Gestión de la cadena de frío en campaña navideña – Perú 2026

Cada año, entre noviembre y los primeros días de enero, el Perú vive una de sus temporadas de mayor consumo de alimentos perecibles: pavo, pollo, cerdo, frutas, verduras, lácteos y productos hidrobiológicos protagonizan las mesas navideñas de millones de hogares. Para las empresas que producen, almacenan, transportan y distribuyen estos productos, esta ventana de pocas semanas concentra una proporción desproporcionada de sus ingresos anuales, y también de sus riesgos operativos.

La campaña 2026 presenta un factor adicional que ninguna empresa del sector puede permitirse ignorar: el desarrollo de un Fenómeno El Niño que, según las últimas evaluaciones del Comité ENFEN y el SENAMHI, podría alcanzar una magnitud extraordinaria hacia el cierre del año. Temperaturas superiores a lo habitual en el litoral, lluvias intensas en la costa norte y una mayor presión sobre la cadena productiva de alimentos —desde la pesca hasta la avicultura— configuran un escenario más exigente que el de campañas anteriores.

Esta nota técnica busca ofrecer una hoja de ruta clara y aplicable para que las empresas que operan dentro de la cadena de frío puedan afrontar esta temporada sin caer en la improvisación. No se trata únicamente de gestionar riesgos: quien se prepara con anticipación encuentra en esta temporada una oportunidad real de incrementar sus ingresos, fidelizar clientes y fortalecer su posición frente a competidores que reaccionan tarde.

1. Contexto y dinámica del mercado

1.1. Magnitud del incremento de demanda

La campaña navideña y de fin de año representa uno de los picos de demanda más marcados del calendario comercial peruano. Solo en pavo, la oferta comercial para las fiestas de 2025 superó los 2 millones de unidades, un incremento de 25,5% frente al año anterior, mientras el consumo per cápita llegó a 1,45 kilogramos, 4,5% más que en 2024. Los mercados mayoristas de Lima registran comportamientos similares: en los días previos a Navidad, el ingreso de frutas, verduras y tubérculos al Gran Mercado Mayorista de Lima puede superar en más de 30% el promedio de un mes regular. Este patrón no es exclusivo de la capital ni de un solo producto: pollo, cerdo, lácteos y frutas de estación replican, en distinta magnitud, la misma curva de crecimiento que se acentúa en las últimas dos semanas de diciembre.

1.2. Factores que impulsan el consumo

Los principales impulsores de este consumo son multifactoriales. Por un lado, las tradiciones culinarias peruanas, que incluyen grandes reuniones familiares y eventos sociales, generan una alta demanda de carnes, aves y mariscos para asados y guisos típicos. Por otro lado, factores económicos, como la disponibilidad de ingresos adicionales a través de bonos o salarios especiales, y campañas de mercadotecnia agresivas por parte de minoristas y productores, estimulan el gasto en alimentos de mayor valor y en productos procesados de temporada. Esta mezcla de tradición, capacidad económica y promoción crea un mercado altamente volátil y exigente, donde la capacidad de satisfacer la demanda en tiempo y forma se convierte en una ventaja competitiva decisiva.

1.3. Canasta típica de consumo

La canasta típica de consumo navideño peruano es heterogénea y presenta un espectro de desafíos logísticos que van desde el manejo simple de refrigeración hasta la cadena de frío profunda y monitoreada. Cada producto tiene sus propias necesidades específicas de temperatura, humedad y tiempo de vida útil, lo que obliga a diseñar rutas y procesos logísticos altamente especializados. A continuación, se detalla el perfil logístico de las principales categorías de perecederos:

Categoría de Producto	Estado Logístico	Rango Térmico Ideal	Humedad Relativa (HR)	Sensibilidad a Ruptura de Cadena
Pavo y Cerdo	Refrigerado (Fresco)	-1°C a 4°C	85% – 90%	Crítica (Riesgo bacteriológico)
Pavo y Cerdo	Congelado	-18°C a -22°C	N/A	Alta (Generación de cristales de hielo)
Pescados y Mariscos	Refrigerado (Fresco)	0°C a 2°C	90% – 95%	Muy Crítica (Rápida descomposición)
Pescados y Mariscos	Congelado	-20°C a -25°C	N/A	Alta
Uvas (Frescas)	Enfriamiento rápido / Tránsito	-1°C a 0°C	90% – 95%	Alta (Pérdida de peso, deshidratación del raquis)
Manzanas y Duraznos	Atmósfera controlada / Frío	0°C a 4°C	90%	Media (Sensibles al etileno)
Lácteos y Cremas	Refrigerado	2°C a 6°C	75% – 85%	Crítica (Separación de grasas, acidez)
Helados y Postres	Ultra congelado	-25°C a -28°C	N/A	Muy Crítica (Pérdida de textura y emulsión)
Vinos, Espumantes y Macerados	Temperatura controlada (Bodega)	12°C a 15°C	60% – 70%	Media (Riesgo de alteración organoléptica)

1.4. Desafíos logísticos propios de temporada

El pico de diciembre coincide con menor disponibilidad de transporte por vacaciones y descansos del personal, mayor congestión vial en zonas urbanas y una demanda simultánea de espacio en cámaras frigoríficas por parte de múltiples sectores: avícola, agroexportador, retail y pesquero compiten por el mismo espacio de almacenamiento refrigerado en las mismas semanas. A esto se suma la necesidad de un último tramo de entrega más ágil, ya que los puntos de venta —desde supermercados hasta mercados de abasto— multiplican sus pedidos de reposición en ciclos más cortos.

1.5. Exigencias normativas y de inocuidad

Las exigencias de inocuidad alimentaria en el Perú están reguladas principalmente por la Dirección General de Salud Ambiental e Inocuidad Alimentaria (DIGESA) del Ministerio de Salud. Estas normativas establecen los lineamientos básicos para la manipulación, almacenamiento y transporte de alimentos, pero su aplicación efectiva en la práctica diaria depende de la implementación de Buenas Prácticas de Manufactura (BPM) y Buenas Prácticas de Manipulación (BPM). Un aspecto central de estas prácticas es el Sistema de Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Control (APPCC), que permite identificar, evaluar y controlar los peligros sanitarios significativos en cada etapa de la cadena de suministro. Para una empresa de perecederos, esto significa definir explícitamente los Puntos Críticos de Control (PPC) para cada producto y ruta logística. Por ejemplo, un PPC para el transporte de pavo podría ser la temperatura máxima permitida en la cámara del camión al momento de la descarga, mientras que para los mariscos podría ser la frecuencia de lectura y registro de temperaturas durante el viaje transoceánico.

La documentación que respalda estos controles es fundamental, ya que no solo demuestra cumplimiento, sino que también sirve como herramienta de trazabilidad indispensable en caso de un retiro de producto o una alerta sanitaria. La trazabilidad, que permite saber de dónde vino un producto y a dónde fue distribuido, se ha convertido en una exigencia no negociable tanto para las autoridades como para los consumidores conscientes.

1.6. Factores climáticos críticos para esta temporada (El Niño 2026)

Finalmente, el elemento que redefine por completo el panorama logístico para la campaña de 2026 es el Fenómeno El Niño. Su influencia no es un riesgo teórico, sino una variable climática activa que impactará directamente la infraestructura, las rutas de transporte y la estabilidad energética de gran parte del territorio peruano. El impacto de El Niño será geográficamente heterogéneo, lo que exige una planificación logística segmentada y adaptable. En la costa norte y centro del Perú, las proyecciones indican un aumento significativo en la frecuencia e intensidad de las lluvias torrenciales. Esto genera un riesgo elevado de inundaciones, deslizamientos de tierra y crecidas de ríos, que pueden provocar el cierre temporal de carreteras y autopistas cruciales, como la Panamericana Norte o las rutas secundarias que conectan centros de producción con mercados consumidores. El colapso de estas rutas terrestres tendría consecuencias directas: aumentos drásticos en los tiempos de viaje, costos de contingencia asociados a rutas alternativas más largas, y un mayor riesgo de deterioro de los productos perecederos debido a demoras imprevistas. Además, los puertos de exportación e importación en esta región, como los de Chimbote o Salaverry, podrían verse afectados por oleajes altos y condiciones marítimas adversas, interrumpiendo el flujo de mercancías, especialmente para productos de alto valor como el pavo o los mariscos que a menudo provienen de fuera del país.

En contraste, la sierra y la selva pueden enfrentar desafíos distintos, aunque igualmente graves. En la sierra, el principal riesgo no es la inundación, sino la saturación de las infraestructuras de almacenamiento existentes. Las posibles restricciones de acceso a ciertas zonas debido a condiciones climáticas adversas podrían forzar a las empresas a acumular mayores niveles de inventario de seguridad en los almacenes ubicados en la sierra central, para mitigar el riesgo de ruptura de stock en caso de que las rutas de abastecimiento desde la costa se vean interrumpidas. Esto crea una presión adicional sobre la capacidad limitada de los almacenes refrigerados en estas áreas. En la selva, además de los riesgos de inundación en las cuencas bajas, la logística se ve complicada por la naturaleza de la red de transporte, predominantemente fluvial y con carreteras de acceso más vulnerables. El Fenómeno El Niño puede alterar significativamente los caudales de los ríos, afectando la navegación y la capacidad de distribución a través de este medio.

El impacto transversal del Fenómeno El Niño también se extiende a la estabilidad energética del país. Las tormentas eléctricas y las fuertes lluvias pueden causar fallas en las redes de distribución eléctrica, lo que representa un riesgo inminente para cualquier nodo de la cadena de frío que dependa de equipos de refrigeración o congelación. Un apagón prolongado en un almacén refrigerado o en un centro de distribución puede resultar en la pérdida total de millones de soles en inventario. Por lo tanto, la planificación logística para 2026 debe ir más allá de la simple gestión de la demanda y abordar directamente la resiliencia climática. La premisa de «tiempo de entrega estándar» debe ser reemplazada por «ventanas de tiempo dinámicas y resilientes», capaces de absorber retrasos imprevistos. La capacidad de adaptarse a la congestión, cerrar rutas y activar planes de contingencia se convertirá en la habilidad competitiva más importante para asegurar la entrega de productos seguros y de alta calidad durante la campaña navideña más desafiante de la última década. La gestión logística exitosa en 2026 no consistirá en evitar los problemas, sino en tener los recursos, planes y flexibilidad para superarlos con la menor pérdida posible de tiempo, dinero y reputación.

2. Diagnóstico de riesgos: ¿Qué podría fallar?

La gestión logística de la cadena de frío durante la campaña navideña y fin de año del 2026 en el Perú se desarrolla en un entorno caracterizado por una alta volatilidad, donde la previsibilidad es escasa y los riesgos pueden materializarse rápidamente con consecuencias devastadoras. Más allá de los desafíos operativos inherentes a cualquier temporada pico, la presencia del Fenómeno El Niño actúa como un multiplicador de riesgos, amplificando la probabilidad y el impacto de múltiples brechas en la cadena de suministro. Un diagnóstico exhaustivo y proactivo de estas amenazas es, por lo tanto, el pilar fundamental sobre el cual se debe construir cualquier estrategia de mitigación.

2.1. Saturación de infraestructura refrigerada

La demanda navideña ya por sí sola presiona al límite la capacidad de los almacenes y centros de distribución refrigerados en todo el país. La adición del Fenómeno El Niño introduce una nueva dimensión a este problema. Las autoridades gubernamentales y los operadores portuarios podrían instaurar restricciones o demoras en los procedimientos de despacho de mercancías para mitigar los riesgos climáticos, lo que podría generar una acumulación de carga en los muelles y terminales portuarias. Como resultado, las empresas podrían verse forzadas a acelerar la recepción de sus inventarios y movilizarlos hacia almacenes terrestres con mayor antelación, agotando prematuramente la capacidad disponible.

Además, para mitigar el riesgo de interrupciones en las importaciones de productos clave como pavos o mariscos, las empresas podrían optar por aumentar sus niveles de inventario de seguridad, acumulando más mercancía en los almacenes nacionales. Esta doble presión —demanda estacional + estrategias de mitigación climática— convierte la capacidad de los almacenes en el cuello de botella más probable de toda la cadena logística. La saturación no solo limita la capacidad de respuesta a la demanda, sino que también dificulta la rotación de mercancías, aumentando el riesgo de obsolescencia y pérdida por deterioro.

2.2. Colapso de servicios logísticos de terceros

Esta vulnerabilidad es particularmente pronunciada en el transporte. El Fenómeno El Niño puede causar daños físicos a los vehículos de los transportistas independientes o contratistas, y los conductores podrían temer circular por ciertas rutas costeras afectadas por inundaciones o deslizamientos. Esto reduciría la flota disponible en el mercado justo cuando la demanda de transporte es máxima. La competencia por los pocos camiones refrigerados disponibles se intensificaría, llevando a una escalada de precios y a una disminución en la calidad del servicio, ya que las empresas podrían verse obligadas a aceptar transportistas menos experimentados o con flotas menos mantenidas.

Además, los proveedores de servicios de almacenamiento de uso compartido o los centros de distribución contractuales podrían alcanzar su capacidad máxima, incapaces de absorber el exceso de carga derivado de los problemas logísticos en otras partes de la cadena. La dependencia de un ecosistema de terceros robusto y resiliente se vuelve crítica, y cualquier debilidad en este ecosistema puede propagarse rápidamente, afectando a toda la red de distribución.

2.3. Ruptura de stock por fallas en el abastecimiento

La ruptura de stock, aunque parezca contradictoria en un mercado con alta demanda, es un riesgo real y multifactorial. Si bien la demanda de productos como carnes rojas o lácteos puede aumentar entre un 30% y un 50%, la capacidad de abastecerse puede verse severamente comprometida. Las importaciones de pavo o marisco, por ejemplo, podrían demorar semanas debido a problemas en los puertos, inspecciones aduaneras tardías o la falta de contenedores refrigerados.

A nivel nacional, las plantas de procesamiento podrían enfrentar interrupciones en la producción debido a fallas energéticas, falta de mano de obra calificada o dificultades para transportar la materia prima a sus instalaciones. La diversificación de las fuentes de suministro, tanto nacionales como internacionales, se convierte entonces en una necesidad estratégica para mitigar este riesgo. Depender de un único proveedor o de una única ruta de importación es una táctica de alto riesgo en el contexto del 2026.

2.4. Costos imprevistos por contratación de última hora

Los costos imprevistos por contrataciones de última hora representan una amenaza financiera directa. La improvisación en la logística es costosa. Cuando las empresas se ven forzadas a buscar espacios en almacenes o flotas de transporte en el último minuto debido a una sobrecarga inesperada o a un fallo en su proveedor principal, pagan un peaje significativo. Las tarifas de mercado en pleno pico navideño ya son elevadas de por si, pero las contrataciones de emergencia pueden multiplicar los costos por dos o tres veces. Además, el servicio obtenido suele ser de menor calidad, con mayores probabilidades de errores en la logística inversa, demoras y pérdidas de producto. La inversión en contrataciones preventivas, aunque requiere un desembolso de capital anticipado, debe ser vista como un seguro estratégico que protege la rentabilidad y la estabilidad de la operación.

2.5. Pérdida de calidad por rupturas en la cadena de frío

La pérdida de calidad por rupturas en la cadena de frío es quizás el riesgo más grave desde la perspectiva de la inocuidad y la reputación de la marca. Una sola ruptura de temperatura, ya sea en un almacén, un camión o una tienda, puede comprometer la seguridad de miles de unidades de producto perecedero, obligando a su retiro y destrucción. El Fenómeno El Niño aumenta significativamente esta probabilidad. Las congestiones en las rutas pueden llevar a que los camiones se queden atrapados en tráfico por periodos prolongados, agotando la capacidad de los sistemas de refrigeración. Las fallas en la red eléctrica, mencionadas anteriormente, pueden dejar sin energía a los almacenes durante horas o días. La capacitación deficiente del personal en los puntos de transferencia o en las tiendas finales puede resultar en exposiciones inadecuadas del producto.

La integridad de la cadena de frío no es un proceso automático; depende de una serie de acciones humanas y tecnológicas correctas en cada eslabón. La ausencia de un sistema de monitoreo en tiempo real con alertas automáticas convierte a la empresa en un operador a ciegas, maximizando la exposición a este riesgo catastrófico.

2.6. Inestabilidad energética y fallas de equipos

La inestabilidad energética y las fallas de equipos son un riesgo transversal que potencia todos los demás. Como se ha señalado, las tormentas asociadas a El Niño pueden dañar las infraestructuras eléctricas. Para una cadena de frío que opera con equipos sensibles como compresores, ventiladores de aire forzado y sistemas de generación de respaldo, una falla energética no es un inconveniente menor. Un generador que no ha sido sometido a pruebas regulares de funcionamiento o que carece de combustible suficiente para una interrupción prolongada puede dejar expuesta a toda la carga de un almacén. Del mismo modo, la falta de un mantenimiento preventivo en los equipos de refrigeración puede llevar a averías inesperadas durante el pico de demanda, cuando los ingenieros de mantenimiento tienen prioridades más urgentes y los proveedores de repuestos tienen plazos de entrega extendidos. La fiabilidad de la infraestructura física y energética es la base sobre la cual se erige toda la cadena de frío.

2.7. Retrasos por congestión en rutas

Los retrasos por congestión en las rutas son una consecuencia directa de la saturación del sistema. Con un número importante de vehículos intentando acceder a los centros urbanos, utilizar las rutas de acceso a los puertos y conectarse con las autopistas durante un corto período, la congestión se vuelve la norma, no la excepción. Esto no solo aumenta los costos operativos por consumo de combustible y horas-hombre, sino que también dilata los tiempos de ciclo de la logística, aumentando el riesgo de que los productos lleguen tarde o con una calidad comprometida. El Fenómeno El Niño agrava esta situación al provocar el cierre de tramos de carretera, forzando a los flujos de tráfico a concentrarse en rutas alternativas, que a su vez se vuelven congestionadas. La planificación de rutas inteligente, que incorpore datos en tiempo real sobre el tráfico y las condiciones de las vías, se vuelve indispensable.

2.8. Riesgo sanitario y de cumplimiento

El riesgo sanitario y de cumplimiento normativo va más allá de las rupturas de temperatura. Implica la posibilidad de no poder demostrar el cumplimiento de las regulaciones de inocuidad alimentaria de DIGESA en caso de una auditoría o un incidente. Un sistema de registro y trazabilidad deficiente puede convertirse en un problema legal y reputacional si se necesita realizar un retiro de producto. Las presiones del pico de demanda pueden llevar a saltarse protocolos, a registrar datos incorrectamente o a no realizar inspecciones de rutina. Además, la presión para cumplir con los plazos puede incentivar prácticas de «tapar hoy y arreglar mañana», como ignorar una pequeña rotura de frío en un contenedor, con la esperanza de que no sea detectada. Este tipo de negligencia acumulada aumenta exponencialmente la probabilidad de un evento sanitario a gran escala.

2.9. Factor humano

Finalmente, el factor humano es a menudo el eslabón más débil en la cadena. El personal de almacén, los conductores de camión, el equipo de mantenimiento y el personal de tienda están sujetos a altos niveles de estrés, largas jornadas laborales y presiones para cumplir con metas imposibles durante la temporada. El cansancio, la fatiga y la frustración pueden conducir a errores de ejecución que tienen consecuencias graves: cargar productos en la posición incorrecta de un camión, descargar un lote contaminado junto a uno limpio, o simplemente olvidar registrar una lectura de temperatura. La gestión del capital humano durante esta temporada requiere una atención especial: capacitación continua, comunicación clara, reconocimiento del esfuerzo y, fundamentalmente, la provisión de los recursos y el tiempo necesarios para realizar las tareas de manera segura y precisa.

3. Diagnóstico previo: ¿Dónde estamos?

Antes de embarcarse en la compleja tarea de planificar y ejecutar la campaña navideña del 2026, es imperativo que cada empresa realice un diagnóstico previo honesto y exhaustivo de su propia posición. Este ejercicio de autoevaluación estratégica, centrado en cuatro pilares fundamentales —aprender de la experiencia pasada, medir la propia madurez operativa, identificar los puntos críticos de control y establecer una línea base de rendimiento— constituye el fundamento sobre el cual se construirá una estrategia de preparación efectiva. Ignorar esta fase inicial es equivalentes a intentar pilotar un avión sin consultar los instrumentos de bordo ni conocer el destino exacto. El objetivo de este diagnóstico no es buscar responsables, sino comprender: comprender dónde se cometieron errores, dónde se tuvieron éxitos, y qué capacidades se poseen y cuáles se necesitan para navegar con éxito esta temporada incierta, marcada por la incertidumbre climática. Este análisis pragmático permite transformar la intuición en datos y la percepción en realidad, dando lugar a una planificación informada y orientada a objetivos.

3.1. Lectura de la campaña anterior

Es crucial revisar sistemáticamente los principales hitos de la temporada pasada (2025). Se deben responder preguntas concretas: ¿Hubo roturas significativas en la cadena de frío? Si es así, ¿cuáles fueron las causas raíz (falla de equipo, error humano, demora logística)? ¿Cuáles fueron los productos con mayor tasa de pérdida por deterioro o caducidad y en qué etapa ocurrieron estas pérdidas? ¿Qué proveedores de materias primas o servicios logísticos demostraron ser confiables y cuáles fallaron en sus compromisos de entrega? ¿Se cumplieron los pronósticos de demanda? Si no, ¿por qué? ¿Cuáles fueron los costos operativos reales en comparación con el presupuesto, especialmente en áreas como el transporte, el almacenamiento y el personal adicional? Analizar los datos de la campaña anterior permite identificar patrones recurrentes y problemas persistentes que deben ser abordados antes de que se repitan.

3.2. Autoevaluación rápida de madurez en cadena de frío

Esta evaluación introspectiva busca cuantificar el nivel de sofisticación y resiliencia de la propia operación. No se trata de una comparación con la competencia, sino de un balance honesto sobre la propia capacidad. Se deben considerar varias dimensiones clave. Primero, la digitalización y visibilidad: ¿La empresa utiliza sistemas de gestión de almacenes (WMS) para optimizar la ubicación y rotación de inventarios? ¿Se emplean plataformas de seguimiento GPS y monitoreo de temperatura en tiempo real para las flotas de transporte? Una operación que todavía depende en gran medida de hojas de cálculo y llamadas telefónicas para coordinar entregas opera con una visibilidad limitada, lo que la hace vulnerable a la sorpresa y a la toma de decisiones basada en información incompleta. Segundo, la cultura de la inocuidad: ¿Existe un compromiso visible y sostenido de la dirección con las prácticas de inocuidad alimentaria? ¿Se realizan capacitaciones regulares y prácticas para el personal sobre el manejo seguro de los alimentos y la importancia de la cadena de frío? Una cultura de inocuidad sólida es la mejor defensa contra incidentes sanitarios. Tercero, la flexibilidad y adaptabilidad: ¿Ha la empresa practicado la planificación de escenarios o el diseño de planes de contingencia? ¿Existen relaciones establecidas con proveedores de respaldo o rutas alternativas? Una operación rígida que solo funciona bajo condiciones ideales es frágil frente a la inevitable imprevisibilidad de la temporada navideña y el Fenómeno El Niño.

3.3. Identificación de puntos críticos de control

Este ejercicio formaliza el conocimiento práctico sobre los umbrales de calidad y seguridad de cada producto clave. No todos los productos son iguales, y no todas las etapas de la cadena son igualmente críticas para cada uno. Para cada artículo de la canasta navideña, la empresa debe definir sus PPC específicos. Por ejemplo:

• Para pavos congelados: Un PPC podría ser la temperatura máxima registrada en el centro del paquete al momento de la recepción en el almacén (-15°C). Otro PPC sería el tiempo máximo permitido de descongelación parcial en zona de picking antes de ser vendido.
• Para mariscos frescos en hielo: Un PPC es la temperatura del agua de mar en la que están sumergidos (debe permanecer por debajo de 4°C). Otro es el intervalo máximo de tiempo que pueden estar expuestos a temperatura ambiente durante la transferencia del barco al camión refrigerado.
• Para quesos frescos: Un PPC es la temperatura de almacenamiento en la vitrina del supermercado (idealmente entre 4°C y 8°C) y la humedad relativa para evitar que sequen y se formen cristales de sal.
• Para postres helados: Un PPC es la temperatura constante de la cámara de exhibición en la tienda (debe ser inferior a -15°C) y la duración máxima de la puerta abierta durante la consulta del cliente.

Definir estos PPC con precisión permite crear protocolos de trabajo claros, diseñar registros de monitoreo efectivos y entrenar al personal para que reconozca y actúe ante cualquier desviación. Son los «puntos de no retorno» que, si se cruzan, indican que el producto ya no es seguro o de la calidad esperada.

3.4. Definición de la línea base

Una vez que se han recopilado los datos de la campaña anterior y se ha realizado la autoevaluación de la madurez, es necesario cuantificar el rendimiento actual de la empresa en métricas clave. Estas métricas servirán como un punto de referencia contra el cual se medirá el éxito de las nuevas iniciativas de mejora. Sin una línea base, es imposible saber si las acciones tomadas han tenido algún efecto. Las métricas a establecer deben ser concretas y medibles. Algunos ejemplos incluyen:

• Índice de Calidad del Producto: Porcentaje de unidades entregadas con defectos por rotura de cadena de frío o deterioro físico.
• Costo por Unidad Entregada: Incluyendo todos los costos logísticos (almacenamiento, transporte, mano de obra, empaque).
• Precisión en la Proyección de Demanda: Medido como el error absoluto promedio entre la demanda pronosticada y la demanda real.
• Tasa de Ruptura de Stock: Porcentaje de veces que un producto solicitado por un cliente no estaba disponible en el punto de venta.
• Tiempo Promedio de Ciclo Logístico: Desde que se emite la orden de compra hasta que el producto llega al cliente final.
• Tasa de Cumplimiento de Plazos: Porcentaje de entregas realizadas dentro de la ventana de tiempo acordada con el cliente.

Establecer estas cifras para la campaña del 2025 proporciona la «línea base» desde la cual la empresa puede aspirar a mejorar. Por ejemplo, si la línea base para el índice de calidad del producto es del 5%, una meta realista para el 2026 podría ser reducirlo al 3%. Este enfoque basado en datos transforma la preparación de una tarea genérica y abstracta en un proceso de mejora continua con objetivos claros y cuantificables. Al completar este diagnóstico previo, la empresa no solo identifica sus debilidades, sino que también consolida su comprensión de sus propias fortalezas, creando una base sólida y realista para desarrollar una estrategia de preparación y anticipación robusta y personalizada.

4. Estrategia de preparación y anticipación

Una vez concluido el diagnóstico previo, la empresa debe traducir sus hallazgos en una estrategia de preparación y anticipación tangible y accionable. Esta fase es donde se diferencia la operación mediocré de la líder: no se trata de reaccionar al caos, sino de construir un sistema logístico que pueda absorber shocks y mantener la operatividad bajo presión. La estrategia debe ser multifacética, abarcando desde la planificación de la demanda más sofisticada hasta la contratación preventiva de capacidades críticas y el diseño de planes de contingencia específicos para cada riesgo identificado. El objetivo es transformar la incertidumbre, especialmente la generada por El Niño, en una variable manejable a través de la preparación, la diversificación y la tecnología. Cada elemento de esta estrategia no es un costo, sino una inversión en resiliencia que protegerá la rentabilidad y la reputación de la marca durante la campaña más desafiante.

4.1. Planificación estratégica y proyección de demanda

La primera acción estratégica es una planificación estratégica y proyección de demanda avanzada. Superar la simple mirada a los gráficos de ventas del año anterior es fundamental. La proyección para el 2026 debe ser un modelo híbrido y dinámico. Debe combinar análisis estadísticos de tendencias de consumo históricas con un componente de modelado de escenarios climáticos. Por ejemplo, utilizando proyecciones climáticas, se puede estimar un posible aumento del 15% en la demanda de productos de pescado en Lima debido a mayores precipitaciones que afectan la pesca local, mientras se anticipa una caída del 10% en Arequipa por posibles restricciones de acceso terrestre. Esta segmentación geográfica de la demanda es crucial para asignar correctamente los recursos de inventario y transporte. Además, la proyección debe integrar datos de canales digitales, como el análisis de búsquedas en línea y las tendencias de compras en plataformas de comercio electrónico, que a menudo son indicadores adelantados del comportamiento del consumidor. La idea es construir un pronóstico que no sea un número único, sino un rango de posibilidades (optimista, base y pesimista) para cada producto y región, lo que permitirá un manejo más flexible de los inventarios.

4.2. Aseguramiento del abastecimiento

El segundo pilar es el aseguramiento del abastecimiento. La lección aprendida de la fragilidad de las cadenas de suministro es clara: la dependencia de una única fuente de aprovisionamiento es una táctica de alto riesgo. La estrategia debe ser dual. Por un lado, fortalecer las relaciones con los proveedores existentes a través de visitas de colaboración, revisión conjunta de planes y la firma de acuerdos de preferencia comercial que garanticen prioridad durante el pico. Por otro lado, es imperativo buscar activamente y vetar alternativas de suministro. Esto implica explorar nuevas plantas productoras nacionales para categorías como carnes o lácteos, y diversificar las fuentes de importación para productos como el pavo o los mariscos. Negociar contratos con términos flexibles, que permitan ajustar volúmenes o fechas de entrega dentro de ciertos umbrales, es clave. La creación de un «catálogo de proveedores de respaldo» con contratos de emergencia pre-firmados permite una reasignación ágil de pedidos en caso de que un proveedor principal falle, mitigando el riesgo de ruptura de stock.

4.3. Contratación logística preventiva (almacenamiento y transporte refrigerado)

La tercera y quizás la más crítica de las acciones preventivas es la contratación logística preventiva. En un mercado de alta demanda y con riesgos climáticos, la logística se convierte en el recurso más escaso y caro. Esperar hasta el último minuto para asegurar espacio en almacenes refrigerados o flotas de transporte refrigerado (camiones reefer) es una receta para el desastre financiero y operativo.

La empresa debe comprometer capacidades con meses de antelación. Esto implica negociar contratos a largo plazo para espacios en almacenes de uso compartido («cold storage as a service») en nodos estratégicos a lo largo de las rutas de distribución. De manera similar, debe reservar una flota de transporte refrigerado suficiente para cubrir sus necesidades máximas proyectadas, idealmente con un pequeño margen de seguridad. La negociación de tarifas fijas o con escalonamientos predefinidos puede proteger a la empresa de la volatilidad del mercado, evitando pagar tarifas prohibitivas por contrataciones de emergencia.

4.4. Preparación operativa: mantenimiento de equipos y monitoreo

El cuarto componente es la preparación operativa, que abarca el mantenimiento de equipos y la implementación de protocolos robustos. Un generador de respaldo que falla durante un apagón es una catástrofe. Por ello, es vital realizar un mantenimiento preventivo en todos los equipos críticos de refrigeración, ventilación y generación de energía en cada uno de los nodos de la cadena: plantas, almacenes y centros de distribución. Esto incluye la limpieza de condensadores, la revisión de frenos y la calibración de termómetros y sensores. La preparación también implica la validación de las rutas de transporte. Las rutas principales y, de manera crucial, las rutas de contingencia deben ser auditadas y actualizadas. Esto significa verificar las condiciones reales de las carreteras alternativas y establecer acuerdos preliminares con otros transportistas locales que puedan ser utilizados en caso de bloqueo de la ruta principal. La preparación operativa asegura que la infraestructura física y los procesos estén en óptimas condiciones para soportar la presión de la temporada.

4.5. Diseño de planes de contingencia ante escenarios de riesgo

Finalmente, la estrategia debe culminar con el diseño de planes de contingencia ante escenarios de riesgo específicos. No hay un único plan de contingencia; debe haber uno para cada riesgo principal identificado. Estos planes deben ser documentados, comunicados al personal relevante y, si es posible, practicados. Por ejemplo:

• Plan de respuesta a fallas fnergéticas: Garantizar que todos los almacenes críticos cuenten con generadores funcionales, con tanques llenos de combustible y un plan de cambio de turno para su operación 24/7 durante una interrupción.
• Plan de contingencia para bloqueo de uuta: Tener un mapa digitalizado con rutas alternativas por carretera o ferrocarril, y contactos de operadores de drones para entregas de alto valor en zonas aisladas (si es viable).
• Plan de colapso de transportista: Mantener un catálogo de transportistas de respaldo pre-veteados y con contratos de emergencia firmados, listos para ser activados en horas.
• Plan de gestión de ruptura de stock: Definir un protocolo claro para comunicar una eventual ruptura de stock a los clientes, ofreciendo opciones como reserva anticipada de la próxima remesa o sugerencias de productos alternativos.

La implementación de esta estrategia de preparación y anticipación transforma la mentalidad de la empresa. En lugar de estar constantemente reaccionando a crisis, pasa a un estado de vigilancia y preparación proactiva. Construye un colchón de seguridad financiera y operativa que amortigua los golpes del mercado y el clima, permitiéndole no solo sobrevivir, sino prosperar durante la campaña navideña del 2026.

5. Gestión durante el pico de demanda

La fase de ejecución durante el pico de demanda es el momento de la verdad para la estrategia de preparación. Es aquí donde la disciplina, la toma de decisiones ágil basada en datos y la supervisión constante de cada eslabón de la cadena de frío se revelan como los elementos determinantes del éxito. La campaña navideña del 2026 exigirá un nivel de gestión operativa superior, donde la improvisación es inviable y la resiliencia se prueba a cada paso. La gestión efectiva en esta fase se articula a través de siete funciones clave: un monitoreo continuo de los inventarios y la rotación, una supervisión rigurosa de la integridad de la cadena de frío, una comunicación fluida y bidireccional con todos los socios de la cadena, una capacidad para gestionar sobredemandas imprevistas y reabastecer de forma ágil, una documentación meticulosa para el cumplimiento normativo, una gestión cuidadosa del capital humano y un enfoque en la eficiencia energética y la sostenibilidad.

5.1. Monitoreo continuo de inventarios y rotación

La visibilidad total sobre el inventario es la brújula que guía todas las decisiones logísticas. Utilizando tecnologías como los Sistemas de Gestión de Almacenes (WMS) y las plataformas de gestión de flotas, la empresa debe tener en tiempo real un panorama preciso de dónde se encuentra cada unidad de producto y en qué etapa de su ciclo se encuentra. Esto permite implementar con precisión el sistema de gestión de inventarios FIFO (Primero en Entrar, Primero en Salir), crucial para minimizar el riesgo de caducidad, especialmente para productos con vida útil corta como los lácteos frescos o las carnes. El monitoreo continuo también facilita una gestión de la rotación mucho más eficiente, identificando rápidamente los productos con bajo movimiento para priorizar su distribución y liberar espacio en los almacenes. En un entorno de alta demanda y rutas potencialmente congestionadas, esta capacidad de direccionar el flujo de inventario de manera inteligente es vital para maximizar el servicio al cliente y minimizar las pérdidas por deterioro.

5.2. Supervisión de la integridad de la cadena de frío

La inocuidad del producto no puede darse por sentada; debe ser vigilada y garantizada activamente. Esto implica ir más allá de la simple confianza en los terceros. La empresa debe auditar periódicamente los registros de temperatura de los transportistas y realizar inspecciones aleatorias en los almacenes de destino. La tecnología de monitoreo en tiempo real, mediante sensores IoT (Internet de las Cosas) que registran temperatura y humedad y transmiten los datos a una plataforma central, es la única forma de garantizar la integridad de la cadena a gran escala y en tiempo real. Estos sistemas deben estar configurados para enviar alertas automáticas a los gestores de operaciones en caso de que se supere un umbral de temperatura predefinido en cualquier punto de la cadena. Esta capacidad de respuesta inmediata permite tomar medidas correctivas, como reubicar un lote o destinarlo a un canal de venta con menor exigencia de calidad, antes de que el problema se agrave y cause una pérdida total.

5.3. Comunicación fluida con proveedores y transportistas

Durante la campaña, la comunicación no puede ser pasiva. La empresa debe mantener canales de comunicación abiertos y activos con proveedores, transportistas, centros de distribución y clientes finales. Esto es especialmente crítico para gestionar expectativas y compartir información sobre posibles retrasos debidos a condiciones climáticas adversas o congestión vial. Comunicar proactivamente un posible retraso de unas pocas horas es preferible a la sorpresa de un incumplimiento de entrega. La comunicación también debe ser unidimensional: se deben recibir y analizar regularmente informes de campo de conductores y gerentes de almacén, quienes son los ojos y oídos en el terreno y pueden proporcionar información valiosa sobre condiciones de ruta, problemas con el equipo o anomalías en el inventario que no son visibles desde el centro de control.

5.4. Gestión de sobredemandas imprevistas y reabastecimiento ágil

A pesar de las mejores proyecciones, siempre habrá productos o regiones con un pico de demanda que supera las expectativas. La flexibilidad de la cadena de suministro se pone a prueba en estos momentos. Una red de proveedores diversificada, como se planeó en la fase de preparación, se vuelve invaluable. Si una región experimenta una demanda inesperada de un producto que se produce localmente, se debe poder reasignar inventario desde otra área con excedente. La capacidad de reabastecer de forma ágil depende de una planificación de rutas y una logística inversa eficientes. Por ejemplo, si una tienda reporta una rotura de stock, se debe poder generar una orden de reabastecimiento, asignar un vehículo y programar una entrega en un lapso de tiempo mínimamente posible, utilizando rutas de contingencia si las principales están congestionadas.

5.5. Documentación y trazabilidad para normativa sanitaria

La documentación exhaustiva y la trazabilidad son fundamentales no solo para el cumplimiento normativo, sino también como un activo estratégico. En caso de un retiro de producto, una documentación limpia y un sistema de trazabilidad funcional permiten aislar rápidamente el lote afectado, minimizando el alcance del retiro, los costos asociados y el daño reputacional. Durante la campaña, es crucial mantener actualizados los registros de recepción, transferencia, almacenamiento y despacho para cada lote, capturando datos clave como lotes, fechas de caducidad y, fundamentalmente, los registros de temperatura. Estos datos forman un historial completo del viaje del producto, que es indispensable para las auditorías y para la autopsia posterior de la campaña.

5.6. Gestión del capital humano

El personal de almacén, los conductores y el equipo de tienda están bajo una presión extrema durante esta temporada. El agotamiento y el estrés pueden llevar a errores que comprometen la calidad y la seguridad. La gestión del capital humano en esta fase requiere liderazgo empático y práctico. Esto incluye asegurar turnos de trabajo justos, proporcionar alimentos y bebidas adecuados, reconocer públicamente el esfuerzo del personal y, sobre todo, darles la autonomía y los recursos necesarios para hacer su trabajo de manera segura y eficiente. Proporcionar capacitación refrescante sobre los protocolos de cadena de frío justo antes del inicio de la campaña puede reforzar la importancia de sus roles y reducir la probabilidad de errores.

5.7. Eficiencia energética y gestión de residuos

Finalmente, una gestión moderna debe integrar la eficiencia energética y la gestión de residuos. La operación de almacenes refrigerados y flotas de transporte consume una cantidad significativa de energía. Implementar medidas como la optimización de las rutas para reducir el tiempo de marcha del motor, la mantención de los compresores en condiciones óptimas y el uso de iluminación LED en los almacenes no solo reduce los costos operativos, sino que también mitiga el impacto ambiental. Además, la gestión de residuos, como el hielo seco, los empaques de poliestireno y los productos con fecha de caducidad próximamente, debe ser planificada. Establecer programas de reciclaje y colaborar con organizaciones de ayuda para donar productos aptos para el consumo que no se vendieron a tiempo no solo es una buena práctica de responsabilidad social, sino que también puede generar beneficios fiscales y mejorar la imagen de la marca.

En conjunto, estas siete funciones crean un sistema de gestión dinámico y resiliente. Permiten a la empresa no solo mover productos, sino hacerlo de manera segura, eficiente y responsable, adaptándose en tiempo real a los desafíos que inevitablemente surgirán durante el pico navideño.

6. Post temporada

La conclusión de la campaña navideña del 2026 no marca el final de la gestión logística, sino el comienzo de una fase crítica para el desarrollo a largo plazo: la post-temporada. Este período de análisis y reflexión es donde se capitaliza el conocimiento adquirido durante la campaña para construir una cadena de frío aún más resiliente y eficiente para el futuro. Descartar los datos y las experiencias de la temporada es desperdiciar una de las oportunidades de mejora más valiosas del año. Una gestión post-campaña estructurada permite cerrar el ciclo de planificación, ejecución y aprendizaje, transformando los eventos de la temporada en lecciones concretas que informan las decisiones de la siguiente. Esta sección detalla seis actividades clave para esta fase: el análisis de indicadores clave de desempeño, la identificación de áreas de mejora, la consolidación de alianzas estratégicas, el mantenimiento correctivo y recuperación de activos, la gestión de excedentes y la responsabilidad social, y el cierre financiero y análisis de rentabilidad.

6.1. Análisis de indicadores clave de desempeño

Con la campaña finalizada, es el momento de medir los resultados objetivamente. Se deben comparar los resultados reales de la campaña del 2026 con la línea base de rendimiento definida durante la fase de diagnóstico previo (generalmente la campaña anterior). Esta comparación revela de manera inequívoca el impacto de las estrategias implementadas. Métricas como el «Costo por Unidad Entregada Caliente», el «Tiempo Promedio de Ciclo» y el «Índice de Calidad de Producto» deben ser calculados y analizados. Por ejemplo, si el índice de calidad de producto fue del 4% en 2025 (la línea base) y se logró reducirlo al 2.5% en 2026, eso indica un éxito significativo en las medidas de mitigación de riesgos. Si el costo por unidad fue un 15% más alto de lo previsto, se debe investigar la causa: ¿fue por sobrecostos de transporte debido a congestión, o por pérdidas de inventario por rupturas de frío? Este análisis cuantitativo proporciona la evidencia necesaria para entender qué funcionó, qué no y por qué.

6.2. Identificación de áreas de mejora

Basándose en el análisis de los KPIs y en la retrospectiva general de la campaña, la segunda actividad es la identificación de áreas de mejora. Este proceso debe ser un ejercicio colaborativo que involucre a los gerentes de almacén, logística, ventas y producción. Se deben crear listas de correcciones y mejoras para la siguiente temporada. Por ejemplo, si se identificó que la congestión en la salida de un almacén específico fue un cuello de botella, las mejoras podrían incluir la reorganización de la disposición de los racks, la contratación de personal de picking adicional en horarios pico, o la negociación de horarios de entrada/salida preferenciales con el administrador del centro de distribución. Si se observaron patrones de falla en ciertos tipos de equipos, la mejora podría ser cambiar a un proveedor diferente o modificar el programa de mantenimiento preventivo. Formalizar este aprendizaje en un plan de acción con dueños y plazos asegura que las lecciones no se pierdan y se traduzcan en mejoras tangibles.

6.3. Consolidación de alianzas estratégicas

La campaña navideña es un oportunidad para medir la fiabilidad de los socios de la cadena de suministro. Es el momento de recompensar y fortalecer las relaciones con aquellos proveedores y transportistas que demostraron ser un pilar de estabilidad y calidad durante la temporada. Esto puede implicar discutir acuerdos a largo plazo, otorgarles un mayor volumen de negocio para la siguiente temporada o simplemente reconocer su contribución de manera pública. Por el contrario, para aquellos socios que mostraron inconstancia o problemas de calidad repetidos, es necesario tener una conversación honesta sobre los desafíos y evaluar si la relación debe continuar. Fortalecer las alianzas con los mejores socios crea un ecosistema de confianza mutua y colaboración, lo que es invaluable para futuras temporadas pico y para la resiliencia general de la cadena.

6.4. Mantenimiento correctivo y recuperación de activos

La campaña de pico somete a los equipos y la infraestructura a un estrés extremo. Después de la temporada, es crucial realizar un mantenimiento completo. Esto incluye reparar cualquier daño sufrido por los camiones, los compresores de los almacenes o las vitrinas de las tiendas. Programar una revisión general completa para asegurar que todos los activos estén en perfectas condiciones para la próxima temporada de operación normal. Además, se debe proceder al mantenimiento de los equipos que sufrieron estrés y programar una revisión general para estar preparado para la próxima temporada.

6.5. Gestión de excedentes y responsabilidad social

Es inevitable que al final de la campaña queden productos con fecha de caducidad muy próxima o que no se vendieron por otros motivos. En lugar de desecharlos, lo cual es una pérdida económica y ambiental, la empresa debe tener un plan para gestionar estos excedentes. Esto puede incluir la donación de productos aptos para el consumo a organizaciones benéficas, comedores populares o refugios, como parte de una estrategia de responsabilidad social corporativa. Esta acción no solo evita pérdidas financieras (y puede generar beneficios fiscales), sino que también mejora significativamente la imagen de la marca ante la comunidad. También se debe gestionar de manera responsable la logística inversa de empaques y materiales de embalaje usados, promoviendo la separación de residuos y el reciclaje.

6.6. Cierre financiero y análisis de rentabilidad

Finalmente, la sexta y última actividad es el cierre financiero y el análisis de rentabilidad. Este es el momento de evaluar el desempeño económico general de la campaña. Se deben consolidar todos los ingresos y costos asociados a la operación navideña. El análisis de rentabilidad debe ir más allá del simple margen de ganancia. Se debe calcular la rentabilidad por categoría de producto, por canal de venta y por región geográfica. Esto permite identificar qué segmentos de negocio fueron los más lucrativos y cuáles, a pesar de tener alta rotación, consumieron demasiados recursos o generaron pérdidas. Este análisis detallado es fundamental para tomar decisiones informadas sobre la asignación de presupuesto y recursos para la siguiente campaña. Por ejemplo, si se descubre que la venta de una categoría de postres helados fue consistentemente menos rentable debido a altos costos de transporte y alta tasa de pérdida, la estrategia para la siguiente temporada podría ser reducir su oferta o buscar fuentes de abastecimiento más locales.

En definitiva, la post-temporada es un proceso de cierre y aprendizaje que cierra el ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act) y sienta las bases para una mejora continua. Al invertir tiempo y recursos en este período, la empresa no solo cierra la cuenta de la campaña navideña, sino que también abre la puerta a una operación logística más eficiente, resiliente y rentable en el futuro.

7. Zabarburu como aliado estratégico para la campaña navideña 2026

Somos Zabarburu, una empresa peruana especializada en el diseño, desarrollo y comercialización de soluciones logísticas modulares para la gestión de la cadena de frío, con más de 2 décadas de experiencia en el sector. A continuación, presentamos de forma objetiva las soluciones con las que podemos acompañar a las empresas que enfrentan la campaña 2026. Nuestro portafolio está diseñado para brindar redundancia, eficiencia y flexibilidad.

A continuación, presentamos las soluciones con las que podemos acompañar a las empresas que enfrentan la campaña del 2026.

7.1. Contenedores refrigerados (reefers): venta y alquiler

Nuestra línea de contenedores refrigerados está disponible en 10, 20, 40 y 45 pies high cube, nuevos o usados, bajo modalidad de venta o alquiler sujeto a stock. Según el requerimiento de cada operación, ofrecemos configuraciones especializadas: unidades de atmósfera controlada para frutas y hortalizas, equipos de ultracongelación para productos que exigen temperaturas extremas, y contenedores de doble cámara para quienes necesitan transportar o almacenar dos rangos de temperatura en una sola unidad. Todos incorporan equipos de refrigeración de marcas reconocidas (Thermo King, Carrier y Star Cool) y telemetría para monitoreo remoto de temperatura y ubicación. Por su naturaleza modular, un contenedor reefer permite expandir la capacidad frigorífica de una operación en cuestión de días, sin necesidad de obra civil, lo que lo convierte en una respuesta directa al riesgo de saturación de infraestructura.

7.2. Almacenes refrigerados modulares

Nuestros almacenes refrigerados modulares se construyen combinando contenedores ISO de 20 y 40 pies, y permiten escalar desde configuraciones compactas hasta sistemas de más de 1,000 metros cuadrados. Mantienen un rango de temperatura de -40 °C a +40 °C con precisión de ±0,25 °C, cuentan con monitoreo remoto y registro de datos, y su diseño facilita el cumplimiento de estándares como HACCP y BPM. El montaje avanza a un ritmo de 3 a 4 módulos por día: un sistema de tamaño mediano puede estar listo para pruebas de frío en menos de una semana, mientras que los proyectos más grandes pueden tomar algunas semanas adicionales. Actualmente, esta solución se ofrece bajo modalidad de venta, dado que cada configuración se adapta a un tipo de producto y operación específicos; para quienes buscan alquilar espacio de almacenamiento en frío sin invertir en infraestructura propia, contamos además con un servicio de almacenamiento refrigerado en algunos de nuestros centros en Lima y ciertos puertos del país.

7.3. Transporte refrigerado por carretera de carga completa

Contamos con una flota especializada de más de 40 unidades (entre propias y asociadas) y cerca de 100 rutas comerciales que cubren los 25 departamentos del país, con servicio de carga completa (FTL). Nuestras unidades operan en un rango de -30 °C a +30 °C, con monitoreo GPS e IoT en tiempo real, seguro de transporte terrestre, y certificaciones ISO y ATP. El tiempo de entrega a nivel nacional suele ubicarse entre 1 y 4 días, y recomendamos reservar el servicio con 48 a 72 horas de anticipación, aunque también atendemos requerimientos de última hora según la capacidad operativa disponible, algo especialmente relevante durante el pico de la campaña navideña.

7.4. Generadores eléctricos para reefers (Gensets)

Frente al riesgo de inestabilidad energética más relevante aún en un escenario con temperaturas más altas por El Niño, ofrecemos generadores eléctricos Clip-On y Undermount con tecnología Carrier PowerLine, que reduce hasta 34% el consumo de combustible y hasta 96% las emisiones contaminantes frente a generadores convencionales. Están disponibles para venta, alquiler (a corto, mediano o largo plazo) y leasing financiero, con entrega el mismo día o en 24 horas en Lima y Callao, y de 24 a 72 horas hábiles en provincias. Contamos, además, con soporte técnico de emergencia disponible los 365 días del año.

A estas soluciones se suman servicios complementarios como nuestros túneles de congelamiento rápido (blast freezers), que preservan la textura y el valor nutricional de productos destinados a mercados de exportación, y los contenedores secos (dry van) para carga que no requiere control de temperatura.

La campaña navideña 2026 ya inició, y en Zabarburu nos encontramos actualmente desplegando contenedores a nivel nacional para atender la demanda de esta temporada. Contamos con stock disponible para responder con agilidad ante posibles contingencias y emergencias asociadas al Fenómeno El Niño, de forma que las empresas que necesiten capacidad adicional de último momento, ya sea en almacenamiento, transporte o energía de respaldo, puedan resolverlo sin comprometer su operación.

Si tu empresa busca reforzar su cadena de frío de cara a esta temporada, puedes escribirnos a ventas@zabarburu.com.pe, contactarnos por WhatsApp al +51 999 033 294, o visitar zabarburu.com.pe para conocer el detalle técnico de cada solución.

Conclusiones

La campaña navideña 2026 llega con un ingrediente que ninguna empresa de cadena de frío en el Perú puede pasar por alto: un Fenómeno El Niño que los organismos técnicos consideran con alta probabilidad de alcanzar magnitudes extraordinarias. Esto no cambia la naturaleza de la temporada, que sigue siendo, ante todo, una oportunidad de crecimiento, pero sí eleva el costo de no prepararse con suficiente anticipación.

Las empresas que aborden esta campaña con una línea base clara, contratos de abastecimiento y logística cerrados con anticipación, equipos revisados y personal capacitado, y planes de contingencia documentados para los escenarios de mayor riesgo climático, estarán en condiciones de capturar el crecimiento de la demanda sin comprometer la calidad ni la inocuidad de sus productos. Las que lleguen a noviembre a improvisar, en cambio, competirán por los recursos más caros y escasos del mercado, en el peor momento posible para hacerlo.

La preparación anticipada no es, entonces, un costo adicional de la temporada: es la condición que permite convertir la mayor exigencia operativa del año en el mejor resultado comercial del año.

Acerca del autor:

Jeny Zabarburú es Gerente General de Zabarburu Business Group, con más de 25 años de experiencia en la dirección de operaciones en logística refrigerada y comercio internacional. A lo largo de su trayectoria ha consolidado un liderazgo reconocido en la industria de la cadena de frío para productos perecederos, impulsando activamente las Buenas Prácticas y la Sostenibilidad como pilares fundamentales del sector.